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如何提升建筑施工企業的項目管理能力
時間:2022-01-05 10:06:38   來源:
 

  影響建筑施工企業項目成敗的根本原因是組織的項目管理能力(也被稱為公司項目管理或組合項目管理)。系統提升項目管理能力不僅僅是建立文本化的管理制度,并且需要優化組織結構設計、提升項目組織或公司的主要領導的管理能力、集成項目管理IT系統、提升項目組織及公司的技術創新及管理創新能力、加強企業文化和項目文化的建設等,涉及方方面面。

  根據組織項目管理成熟度模型等級劃分原理,可將項目管理能力劃分為五個層級,如下圖所示。

  圖1:組織項目管理成熟度模型等級劃分

  目前,國內施工企業的項目管理成熟度,部分達到“規范級”,少數企業開始關注精細化管理,但可能還沒有一家企業真正的整體進入“精益級”。全國范圍內,施工項目的市場環境培育、項目管理系統建設發展不平衡,大部分施工企業的項目管理處于經驗管理狀態下,在這些企業中往往有以下共性特征存在:

  資源一定不能得到合理的調配和利用,窩工和超負荷一定并存;

  項目質量和安全風險一定比較大;

  項目執行好壞程度不一,起伏較大;

  項目管理專業意識淡薄,專業人員不足,資源調動捉襟見肘;

  項目執行依賴少數能人,缺乏完整項目管理系統;

  企業領導人忙于“近憂”無暇“遠慮”,充當指揮員和救火員;

  企業員工情緒黯然,對項目興趣淡薄,思離暗流涌動;

  企業經營的起落隨市場變化一定發生。

  本文從以下幾個方面提出提升建筑施工企業項目管理能力的建議思路,供國內建筑施工企業參考借鑒。

  1.搭建法人管項目與項目經理責任制的綜合項目管理體系

  建筑施工行業有一種說法——“法人管項目”。我國的建筑行業的一項基本要求就是公司法人必須是工程項目的市場主體、核算主體、法律主體,三個主體必須是一致的,市場主體決定法人要對資質、經營、投標等負責;核算主體決定法人要對項目的成本、財務、資金等負責;法律主體決定法人要對項目的履約、安全、納稅等負責。這種三位一體的定位,決定了法人必須要管項目。

  法人管項目要求必須在法人層面進行項目選擇、項目資源配置、建立業務流程。這樣做的目的在于:

  確保項目管理符合公司戰略轉自項目管理者聯盟

  建立公司范圍內統一的項目管理過程和流程

  建立支持服務平臺

  進行項目經理部的組織設計并明確與公司的管理界面

  實行分級授權并優化各級責任體系

  作為公司法人,也是項目的最終責任人,需要思考幾個問題:哪些必須集中在企業層面?哪些項目管理權限可以下放?下放到公司總部部門還是項目部?下放了的權限如何被行使,有沒有一套有效的監控系統?一旦出現了問題有沒有使損失和影響降到最低的辦法?

  法人對項目經理部充分授權后,圍繞項目合同目標和簽約主體對項目經理的工作提出要求,并以責任書的形式將項目組織及實施的責任交由項目經理承擔,這就是項目經理負責制。

  項目經理做項目要靠公司組織調配資源,制訂管理規則,這就存在公司法人對項目部經理授權及責任分配體系設計的問題。在建筑施工企業,需要分析清楚各級組織(具體而言即公司和項目部)的職能配置和權責體系配置,設計出符合公司管理現狀的項目管理體系。結合國內建筑行業的實際情況,建筑施工企業整體的項目管理體系應該是在“法人管項目”與“項目經理責任制”的組合體。

  2.公司主導下的項目策劃與樣板先行

  在項目啟動時,應同時啟動項目策劃工作。項目策劃是項目戰略的核心內容和體現形式。它是在充分分析項目利益相關者(尤其是業主)的期望與需求后,將公司戰略體現在具體項目上。項目策劃主要由公司來完成,項目經理參與并提供相應的建議及意見。項目策劃要明確以下主要內容:

  業主要求和項目主要管理目標(主要包括質量、安全、工期、成本等要素);

  項目部組織機構設置和管理界面;

  項目管理責任與授權;

  項目總體策劃與實施計劃;

  項目主要資源配置;

  項目激勵與約束政策。

  項目策劃最終要形成有效文件,并得到相關責任的簽署確認,公司批準。

  樣板先行是充分體現項目獨特性和一次性特征的質量管理制度。在項目的關鍵工序、部位或階段正式實施前,按照項目策劃、計劃和標準完成相應的工作。樣板完成后,其成果需要由項目的主要利益相關者(客戶、業主、設計、監理、承包商、分包商、供應商、項目人員及操作者等)確認,并形成項目樣板報告,進而建立并完善標準化的管理和作業流程。

  3.公司主導下的項目成本控制

  建筑施工企業追求利潤目標,而項目是利潤實現的基石。成本控制的重要性不言而喻。但是利潤中心一定是在公司,這是基于兩方面考慮:一是項目定價權在公司(公司通過市場經營獲取項目訂單或合約);二是利潤是和戰略緊密聯系在一起。項目經理及其團隊承擔項目管理風險,公司在項目策劃同時通過“標價分離”確定項目的成本管理目標。嚴格的說,項目經理部是成本單位,不是利潤單位。首先要認識到當簽訂合同的時候就存在經營利潤,不管是正的還是負的。如果簽約談判談得不好,經營利潤就是負的,談判得好就是正的——但項目經理接手項目后,不應該對這個經營利潤承擔全部責任。比如項目測算,經營利潤是負的三個點,項目經理做完項目后只虧了一個點或者持平了,甚至扭虧為盈了——這就是項目經理的業績。

  項目成本控制的關鍵環節是與分包作業隊伍的合作及對其進行管理。對于項目這一臨時性組織,參與單位眾多,應將合約作為主要的合作和約束手段。

  在實踐中,大部分出大問題的建筑施工項目都是掛靠或整體轉包的項目,因此,要想項目管理有成效,必須完善現有分包模式,堅決杜絕整體轉包模式,減少采取切塊分包模式,積極推廣專業分包、擴大勞務分包模式。

  要調整分包管理方式,全面推行分包商招標選擇制度,加強分包商的資質、能力、信譽審查,確;韭募s能力,用市場化的手段,用合約管理分包隊伍,逐步杜絕以包代管、以罰代管、以檢查代替管理的現象。要積極探索、推廣架子隊作業模式,確保工程質量和施工安全,提高經濟效益。要加快培育戰略型合作伙伴,建設“合格、誠信、風險共擔、利益分享、共同發展”的社會化、市場化的專業分包和勞務分包;統一分包管理流程,嚴格資格審查、現場準入、過程評價與考核。分包管理的核心是將所有參與項目的分包商、供應商、施工人員等納入正式的項目管理組織中來進行管理,持之以恒在讓他們習慣首先考慮項目利益,以項目利益保證各自組織的利益。

  在公司層面,要實現對各種項目生產資源的統一配置,在項目受控的前提下,利用自有資源撬動社會資源,在公司層面搭建勞務分包資源的共享平臺,“不求所有,但求所用”,不斷提高組合社會資源的能力。

  4.優化項目經理個人能力

  作為項目組織與項目外部的單一聯系點,項目經理的職責包括:計劃和組織項目工作,管理項目的日;顒,(為客戶)提供項目的可交付成果。因在項目管理過程中,項目經理提高了項目以下方面的機率,也突現了項目經理的價值所在,包括:交付的產品符合要求(質量)、保證按進度完成項目(時間)、按預算完成項目(成本)、使客戶和主要利害關系者滿意、帶來后續業務、實現項目的成功。

  隨著建筑施工項目的規模越來越大、復雜性越來越高、風險和不確定性增大,對于項目經理的個人能力而言,技術能力不再是關鍵技能,代之以復雜問題的處理能力、整合管理能力、風險管控能力、商務策劃能力。只有精通技術和業務的人員才能做好項目經理已成為歷史。這一趨勢可用圖2表述:

  圖2:項目經理能力的能力變化

 
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